“Strategie wordt pas werkelijkheid als mensen ze kunnen waarmaken”

Welke universiteit willen we binnen acht jaar zijn? Wat zijn de uitdagingen in een wereld die met een halsbrekende snelheid verandert? En hoe pakken we die uitdagingen aan? Het nieuw Algemeen Strategisch Plan ASP6 zal de universiteitsbrede strategie van de VUB bevatten. Het plan loopt op twee sporen: enerzijds een langetermijnvisie met strategische doelstellingen op acht jaar (van 2027 tot 2034), anderzijds de beleidsprioriteiten voor de tweede rectorale beleidstermijn van rector Jan Danckaert (van 2027 tot 2031). Het is aan de faculteiten en directies om die grote visie om te zetten in concrete deelbeleidsplannen. 

Natasja: “Elke faculteit en directie heeft haar eigen context, ambities en uitdagingen. De deelbeleidsplannen moeten daarom voldoende ruimte laten voor eigen keuzes en accenten waar die vanuit de specifieke context van een entiteit waarde toevoegen. Tegelijk willen we verbinding creëren tussen entiteiten die met gelijkaardige vraagstukken bezig zijn. Zo behouden faculteiten en directies hun eigenaarschap, terwijl we vermijden dat iedereen afzonderlijk dezelfde uitdagingen probeert op te lossen.”

Deelbeleidsplannen maken is geen nieuwe discipline aan de universiteit. Wat we binnen ASP6 anders willen aanpakken, is de manier waarop we bij die plannen ook naar mensen en organisatie kijken. Faculteiten en directies vertalen de strategische ambities naar resultaten die zij willen bereiken. M&O wil hen helpen om tegelijkertijd een tweede vraag te stellen: wat vraagt deze ambitie van onze mensen, onze samenwerking en onze organisatie? 

Virginia: “Bij iedere strategische ambitie willen we samen een tweede reeks vragen stellen. Wat betekent deze keuze voor het werk van mensen? Welke expertise en capaciteit hebben we nodig? Hoe moeten rollen, samenwerking en besluitvorming evolueren? Welk leiderschap vraagt dat? En wat hebben medewerkers en teams nodig om die ambitie mee waar te maken? Zo verbinden we de strategische ambitie met de menselijke en organisatorische veranderopgave die erbij hoort.” 

De begeleiding vertrekt van de specifieke context van elke faculteit of directie. M&O reikt dus geen standaardpakket aan dat overal op dezelfde manier wordt toegepast. De HR Business Partner helpt beleidsmakers en leidinggevenden eerst om de menselijke en organisatorische impact van hun ambities zichtbaar te maken. Vervolgens wordt samen bekeken welke keuzes in het deelbeleidsplan moeten worden opgenomen, welke ondersteuning nodig is en voor welke vraagstukken samenwerking met andere entiteiten zinvol is. 

Natasja: “Onze rol is niet om het deelbeleidsplan in plaats van de entiteit te schrijven. We brengen een mens- en organisatieperspectief binnen en helpen om de juiste vragen te stellen. Soms blijkt dat een ambitie vooral nieuwe competenties vraagt. In andere gevallen gaat het om samenwerking, leiderschap, taakverdeling, capaciteit of de inrichting van het werk. Door dat vroeg in het proces zichtbaar te maken, kunnen die aspecten mee worden ontworpen in plaats van pas achteraf te worden opgelost.” 

Op basis van die analyse verbindt de HR Business Partner de entiteit met de relevante expertise binnen M&O. Opleidingen, ondersteuning rond welzijn, leiderschapsontwikkeling, feedback, organisatieontwikkeling of interne mobiliteit zijn daarbij geen vertrekpunt, maar mogelijke antwoorden op een concreet vraagstuk uit het deelbeleidsplan. Mens- en organisatiegericht beleid is dus geen afzonderlijk luik naast de strategie. Het helpt de voorwaarde te creëren om die strategie waar te maken.

Welke mens- en organisatievraagstukken uit de deelbeleidsplannen naar voren komen, zal verschillen per entiteit en per ambitie. Soms ligt de hefboom bij mensen, soms in de manier waarop het werk of de organisatie is ingericht, en vaak spelen verschillende dimensies tegelijk. M&O helpt om te bepalen waar de veranderopgave precies zit en welke expertise daarbij waarde kan toevoegen. 

Die ondersteuning kan verschillende vormen aannemen. Een strategische ambitie kan bijvoorbeeld nieuwe expertise of capaciteit vragen. Strategische personeelsplanning helpt om toekomstige personeelsnoden, talent en competenties explicieter met de strategie te verbinden. In andere gevallen vraagt de ambitie een andere verdeling van rollen en verantwoordelijkheden, sterkere samenwerking of meer beslissingsruimte. Binnen Leaders@VUB kijken we daarom niet alleen naar leiderschapsontwikkeling, maar ook naar de organisatorische voorwaarden die leiderschap en samenwerking mogelijk maken. 

Virginia: “Dat illustreert goed wat we met mens- én organisatiegericht bedoelen. Soms ligt de hefboom bij competenties of ontwikkeling van mensen, soms in hoe teams samenwerken of hoe rollen en verantwoordelijkheden zijn ingericht. Vaak spelen verschillende aspecten tegelijk. We willen met de entiteit onderzoeken waar de echte veranderopgave zit en van daaruit bepalen welke aanpak het meeste verschil kan maken.” 

Ook feedback en ontwikkeling kunnen zo'n hefboom zijn. De VUB bouwt verder aan een ontwikkelingsgerichte feedbackcultuur waarin niet alleen resultaten, maar ook samenwerking, leiderschap en groei aandacht krijgen. M&O ondersteunt die beweging onder meer met leertrajecten en praktische begeleiding voor leidinggevenden en beleidsmakers.  

Virginia: “Daarom biedt M&O via VUB-LRN specifieke leertrajecten en praktische tools voor leidinggevenden aan. Ook voor beleidsmakers is, in samenwerking met de Cel Strategie, een volledig traject rond strategische beleidsvoering uitgewerkt. Zo brengen we ondersteuning vanuit verschillende M&O-expertises samen. Daarmee versterken we leidinggevenden en beleidsmakers in hun rol en helpen we hen om de ambities van ASP6 naar de dagelijkse praktijk te vertalen.” 

Welzijn is een andere belangrijke dimensie. YANA voor personeel, dat op 12 oktober werd gelanceerd, maakt het aanbod rond welzijn beter zichtbaar en onderstreept dat medewerkers en leidinggevenden er met welzijnsvragen niet alleen voor staan (“You Are Not Alone”). Ook hier geldt dat ondersteuning niet losstaat van de context waarin mensen werken: leiderschap, samenwerking en de organisatie van het werk maken mee deel uit van het bredere vraagstuk. 

Natasja: “Welke expertise we inzetten, hangt dus af van de vraag die uit het deelbeleidsplan naar voren komt. De HR-businesspartner helpt die vraag scherp te krijgen en brengt vervolgens waar nodig de juiste expertise samen.” 

Welke universiteit zouden Natasja en Virginia graag zien ontstaan in de komende vier tot acht jaar? 
Natasja: “Ik hoop in de eerste plaats dat we een wendbare universiteit worden, die vlot kan schakelen en efficiënt beslissingen neemt wanneer er zich opportuniteiten aanbieden. Wendbaarheid wordt het sleutelwoord voor de toekomst, zowel bij de organisatie als bij de medewerkers. Daarnaast willen we ook een lerende organisatie worden, waar mensen dingen durven uitproberen.” 

Virginia: “Leren, onderzoeken en vernieuwen zitten al sterk in het academische DNA van de VUB. Die kracht willen we in de hele organisatie benutten. De deelbeleidsplannen bieden een kans om niet alleen vast te leggen wat we willen bereiken, maar ook bewust te bouwen aan de mensen, samenwerking en organisatie die daarvoor nodig zijn.”