“De VUB moet ruimte creëren voor experiment, zonder verwachtingen te koesteren”

Benieuwd naar zijn keynote Making Room for Change? Ontdek het programma en schrijf je in voor de Engaged Leading Week.

‘Alles stroomt’, zou Herakleitos ooit gezegd hebben. De kern van zijn gedachte: niets is blijvend, alles is voortdurend in beweging. Wat zou de Griekse filosoof over ons tijdperk gedacht hebben? De wereld verandert zo hard en snel, dat ze op haar grondvesten davert. De universiteiten daveren mee. Na de globalisering en covid krijgen ze nu artificiële intelligentie, geopolitieke verschuivingen en diepsnijdende besparingen over zich heen. Hoe kijkt een expert in verandermanagement daar tegenaan? Die deelt verandering op in drie behapbare brokken: eerste-, tweede- en derde-orde verandering.

Jesse Segers: “Eerste-orde verandering betekent: anders handelen binnen het bestaande kader. Dingen sneller, beter, goedkoper, efficiënter doen. Als dat niet meer volstaat, ga je naar tweede-orde verandering. Die verandert het systeem zelf. Je stelt dan de regels en aannames in vraag en zoekt een oplossing buiten het vertrouwde kader. Het is anders denken. Derde-orde verandering is veranderen over de grenzen van je organisatie heen, in een ecosysteem of netwerk. Het houdt ook in dat je eigen kaders ziet en je overtuigingen en werkwijzen regelmatig kritisch onder de loep neemt.”

Waarom besparen met de kaasschaaf een gemiste kans is

Eerste-orde verandering is van alle tijden en goed gekend. Maar door de technologische en maatschappelijke schokken is er vandaag meer dan ooit ook nood aan tweede- en zelfs aan derde-orde verandering. 

“We moeten niet van A naar A+ of van A naar B gaan, maar van A naar God mag het weten. Er zijn momenteel vooral veel vraagtekens. Het is een moeilijke puzzel, zeker voor de VUB, die als Brusselse universiteit voor specifieke uitdagingen staat en extra hard door de besparingen wordt getroffen. Wat je best niet doet, is deze tweede- en derde-orde verandering aanpakken alsof het een eerste-orde verandering is. Waarmee ik bedoel: met de gekende kaasschaafmethode. Snijd er overal een beetje af, vraag dat de mensen wat sneller werken en spreid dat verhaal over vijf jaar om de pijn te verzachten, et voilà. Die aanpak zou een gemiste kans zijn, denk ik. Volgens mij moet de organisatie zich afvragen: als we met minder mensen gaan werken, wat gaan we dan wél nog doen, wat gaan we anders doen en waarmee gaan we stoppen.”

“Als we met minder mensen gaan werken, wat gaan we dan wél nog doen, wat gaan we anders doen en waarmee gaan we stoppen?”

In de workshops werden samen steeds vier scenario’s voor toekomstige ‘werelden’ gecreëerd, gebaseerd op de onzekerheden die zich vandaag aanbieden. Aansluitend dachten de deelnemers na over mogelijke no regret moves. Dat zijn wijze stappen die een organisatie sowieso moet zetten en waar ze geen spijt van zal hebben, welke richting de wereld ook uitgaat. Goed wetende dat geen van die vier werelden het zal worden, want de toekomst laat zich moeilijker dan ooit voorspellen.

“Die wijze stappen zijn een soort van robuustheidstest. Ze moeten passen bij wat de universiteit over acht of tien jaar wil zijn en in zoveel mogelijk omstandigheden overeind blijven.”

Leiderschap begint bij keuzes durven maken

M&O voorziet opleidingen die leidinggevenden van de VUB klaarmaken voor de nieuwe wereld die eraan komt. Wat die leidinggevenden moeten kunnen of doen, hangt af van het soort verandering waar ze mee te maken krijgen.

“Eerste-orde verandering – processen beter en sneller maken– laat je best aan de projectmanagers en technisch experts over. Voor het hoger management kan het verleidelijk zijn om daar ook mee bezig te zijn, omdat je concrete dingen kunt oplossen. Je ziet de KPI’s van rood op groen springen. Maar dat is eigenlijk geen job voor dit niveau. Tweede-orde verandering is dat wel.”

Heldere push en pull communicatie is belangrijk bij tweede-orde verandering. Push communicatie legt uit waarom verandering nodig is. Welke externe factoren duwen ons in een bepaalde richting? Welke interne problemen hebben we? Waarom moeten we nu veranderen en niet over twee jaar? Wat gebeurt er als we niet veranderen? Pull communicatie gaat over de wenselijke wereld en de resultaten die we willen realiseren.

“Naast die communicatie, en minstens even belangrijk is er de betekenisgeving. Het hoger management moet bij het middenmanagement duidelijk overbrengen wat de nieuwe criteria voor succes zijn en wat dit voor hun job betekent. Anders krijg je spanningen op dat niveau. Een concreet voorbeeld over een fictieve onderwijsinstelling: kiest die vooral voor veel studenten of legt ze de focus op kwalitatieve studenten? De onderwijsdirecteur zal wellicht aan zijn masterprogramma’s en zijn ranking denken en voor kwaliteit gaan, de financieel directeur is misschien op zoek naar geld voor een nieuwbouw. Die ziet liever extra studenten en het bijhorende inschrijvingsgeld binnenkomen, ook als die studenten niet allemaal even hoog scoren als je zou willen. Wat weegt dan door? Cru gezegd: wie heeft de meeste macht aan tafel? Dat soort van knopen moet de top doorhakken. ”

Experimenteren mag. Ook als het mislukt.

Derde-orde verandering ten slotte betekent volgens Jesse: ruimte creëren voor experiment over organisatiegrenzen heen. Ondernemende medewerkers mogen proeftuinen opzetten en van alles uitproberen, zonder enige prestatiedoelstelling. Het doel is leren hoe de toekomst eruit kan zien. Een voorbeeld van zo’n experiment is de ontwikkeling van een AI-tutor die VUB-studenten bij hun studies zou begeleiden.

“Bij dergelijke experimenten mag je als top geen streefdoelen stellen of prestatieverwachtingen koesteren. Mislukt het project of komt er om een of andere reden gedoe van, dan moet je bereid zijn om dat verlies te pakken. Zolang er maar geleerd wordt.”

‘Aan de VUB mocht ik een moeilijke mens zijn’

Voor Jesse is het ASP6-project een terugkeer naar zijn alma mater: hij haalde zijn master arbeids- en organisatiepsychologie aan de VUB. Hoe kijkt hij terug naar zijn studentenjaren? En wat vindt hij van de VUB-cultuur?

“Ik was eigenlijk begonnen aan de KULeuven. Dat is natuurlijk een topuniversiteit waar veel mensen zich zeer goed voelen en prachtig werk leveren. Maar ik vond er mijn draai niet. Ik ben in die stad opgegroeid en had daardoor weinig connectie met de studenten die van elders kwamen. Ook bij de professoren vond ik moeilijk aansluiting. Vandaag begrijp ik beter waarom. We zaten met zeshonderd mensen in een aula. Voor ik beneden was geraakt om iets te vragen, was hij of zij al verdwenen. Bovendien was ik een eigenwijze student met rastahaar en een piercing. (lacht) De moeder van een vriendin wilde wel eens met mij praten. Dat was professor Ingrid Ponjaert, de toenmalige decaan van de faculteit Psychologie en Educatiewetenschappen van VUB. Volgens haar zocht die universiteit net dwarsdenkers die geen dogma’s aanvaardden, graag met proffen sparden en in papers hun eigen visie wilden verkondigen. Hoe onvolgroeid die visie ook nog was. Dat is wel 23 jaar geleden, toen de groepen aan de VUB nog kleiner waren.”

Voor Jesse werkte het. Zijn masterstudie, die met een bisjaar begon, sloot hij af met grootste onderscheiding. 
“Zonder de VUB had ik de universiteit niet afgemaakt, daar ben ik zeker van. Hier mocht ik een beetje een moeilijke mens zijn, en dan nog zagen ze me graag. Ik zocht dat rebelse kantje, dat zo mooi past bij het grootstedelijke van Brussel. Het deed me altijd wat denken aan die reclamecampagne van Apple, met de beroemde zin: ‘Here’s to the crazy ones. The misfits. The rebels. The troublemakers’. Dat was de VUB voor mij.”