Marc Noppen, directeur van het UZ Brussel (ziekenhuis van de VUB), gaat op zoek te naar de lessen die de coronacrisis ons geleerd heeft.
1. We gaan niet terug naar waar we waren
‘De volgende dagen en weken ontvangen we stilaan opnieuw patiënten van wie de consultatie uitgesteld was door de crisis. Die herstart wordt veel moeilijker dan de lockdown. We moeten sociale afstand bewaren, kunnen minder mensen in de wachtzalen ontvangen, moeten ons systeem van aanmelden herdenken, en onze openingsuren verruimen, tot in het weekend toe.’
‘Daarbij is al duidelijk dat we niet teruggaan naar waar we waren. We deden eigenlijk veel te veel en werkten met te veel ballast. We gaan ons druppelsgewijs aanpassen en we moeten ons veel meer op het essentiële richten. Vermoedelijk tot in 2022 belanden we in een nieuwe geneeskunde. Bepaalde patiënten, zoals mensen met een stabiele vorm van diabetes, die gewoontegewijs vier keer per jaar op consultatie kwamen, hoeven dat heus niet allemaal altijd te doen, hebben we gemerkt.’
‘In veel gevallen hebben we gezien dat teleconsultaties werken. Waarom houden we die niet? Patiënten met hoge bloeddruk kunnen die vaak perfect zelf meten en op afstand gemonitord worden. Ik denk niet dat het een goed idee is zomaar terug te gaan naar de geneeskunde van vroeger.’
2. Onze financiering is niet op die toekomst voorbereid
‘De gezondheidszorg is niet klaar voor dat model, want de inkomsten van de meeste artsen en ziekenhuizen hangen af van de omzet en de prestaties. Het wordt een hele kluif om dat te veranderen. En ik vrees daar wat voor, zeker als je merkt hoe we er met vijf, acht of negen bevoegde ministers al niet in slagen in voldoende mondmaskers of controleurs te voorzien.’
Vermoedelijk tot in 2022 belanden we in een nieuwe geneeskunde. -Marc Noppen
‘Ik was positief verrast dat we snel een toelating en zelfs een vast tarief van 20 euro per sessie hebben gekregen voor die teleconsultaties. In enkele weken was plots mogelijk waar we al jaren op vastliepen. Maar zulke consultaties op afstand duren even lang als een gewone raadpleging, en zijn dus relatief onderbetaald. Ze zijn ook eerder complementair dan vervangend. Ze kunnen eigenlijk pas doorbreken als je de hele logica van het systeem verandert.’
‘Ik geloof in het cappuccinomodel van gemengde financiering. Je krijgt daarbij een vast bedrag per inwoner in een bepaald gebied. Daarnaast word je betaald per ziektetraject, een forfait, zoals al voor een deel bij diabetes gebeurt. En ten slotte blijft een deel van je geld afhangen van je dienstverlening per prestatie, want service is ook belangrijk. Boven op al die laagjes krijg je extra geld als je voldoende kwaliteit kan voorleggen.’
‘In zo’n model dring je de overconsumptie terug. Ik ben ervan overtuigd dat de jonge generatie artsen daar veel meer voor openstaat, omdat ze een andere werkethos hebben met een andere work-lifebalance. Deze crisis heeft aangetoond dat onze beroepsgroep zich wel flexibel kan opstellen. Specialisten dermatologie of pneumologie gingen aan de slag op de spoedafdeling of intensieve zorg. Ook de solidariteit tussen artsen en verplegend personeel was groot. Verandering is dus mogelijk in deze sector. Laat ons die nu structureel maken.’
3. Op afstand werken wordt het nieuwe normaal
‘We hebben in een mum van tijd ontdekt dat veel werk van thuis uit kan gebeuren. Zelfs in een instelling als een ziekenhuis, jawel. In het Amerikaanse Saint Louis bestaat al een ziekenhuis zonder patiënten, met alleen nog telemonitoring en consultaties op afstand. Zo snel zal het hier niet gaan, maar veel van wat niet patiëntgebonden is, kan voortaan van thuis uit. En dan spreken we al snel over 700 van onze 3.800 werknemers die regelmatig thuis kunnen werken.’
Ik geloof in het cappuccinomodel van gemengde financiering. Je krijgt daarbij een vast bedrag per inwoner in een bepaald gebied. -Marc Noppen
‘Ook onze manier van vergaderen zal blijvend veranderen. Een scrumble, waarbij je met een vijftal mensen out of the box nadenkt over enkele actiepunten, zal je natuurlijk in het echt moeten blijven doen, maar alle formele vergaderingen, zoals sommige raden van bestuur of seminaries, kan je perfect online doen. Iedereen wacht netjes zijn beurt af, en je zwijgt als je niets te zeggen hebt.’
4. De volgende pandemie vergt een Europese aanpak
‘De jongste decennia hebben we een zestal pandemieën gekend. We moeten er dus blijvend rekening mee houden. Medisch hebben we geen grote fouten gemaakt en ook organisatorisch hebben de ziekenhuizen getoond dat ze dit aankonden. Maar qua materialen en logistiek viel het me op hoe oorverdovend stil het was op Europees vlak.’
‘Dat vind ik een van de grote flaters van deze crisis: het is elk land voor zich. Dat is een totaal gemiste kans om een Europa 2.0 in de steigers te zetten, en dat komt onder meer door een gebrek aan sterk leiderschap. Natuurlijk is de subsidiariteit van de gezondheidszorg belangrijk, en het beleid in België moet niet hetzelfde zijn als in pakweg Zweden, maar dit was het moment om te zeggen: cut the crap en laat ons deze pandemie samen aanpakken.’
Elk land voor zich: een totaal gemiste kans om een Europa 2.0 in de steigers te zetten. -Marc Noppen
5. Een ziekenhuis heeft toch ook geen acht directies
‘Of het er nu vijf, acht of negen zijn, ik ben het aantal ministers dat in België bevoegd is voor volksgezondheid stilaan beu. Die bestuurlijke chaos kost ons fortuinen en staat elke vorm van krachtdadig beleid in de weg. Een ziekenhuis is een samenleving op zich. Waarom was de crisis bij ons wel onder controle? Omdat wij geen acht directies hebben, met elk een deeltje van de bestuursbevoegdheid.’
‘Je hebt ook politiek eenheid van leiding nodig. Op welk niveau die moet liggen? Ik ben op het vlak van sociale zekerheid en volksgezondheid een voorstander van een zo groot mogelijke schaal, dus een bundeling op federaal niveau. Een virus stopt niet aan de grens van de 19 Brusselse gemeenten. Een hartinfarct is een hartinfarct. En schaal telt. Maar als die keuze politiek niet haalbaar is, zorg dan tenminste voor een integratie op een ander niveau.’
‘Deze crisis maakt duidelijk dat eenheid van leiding een no-brainer is. Al vrees ik dat er ook nu weer niets aan verandert. Maar zijn grote crisissen niet het moment om belangrijke hervormingen door te voeren, zoals na de Tweede Wereldoorlog? Nu is het moment voor grote beleidsmakers om op te staan en hier werk van te maken.’
---
Het UZ Brussel, ziekenhuis van de VUB, kan alle financiële hulp gebruiken bij de aankoop van noodzakelijk medisch materiaal, zoals mondmaskers en beademingsapparatuur. De kost voor een geavanceerd beademingstoestel ligt zeer hoog en kost makkelijk tussen 50.000 en 60.000 euro per toestel. Onnodig te zeggen dat elke steun meer dan welkom is. Steun het UZ Brussel in coronatijden of raadpleeg meer info over de UZ Brussel Foundation.