VUB-alumnus Tom Verboven is als managing director gespecialiseerd in HR-consulting bij Price Waterhouse & Coopers, een van de grootste adviesbureaus ter wereld. Zijn eigen carrière verliep volgens eigen zeggen met ‘veel vallen en opstaan’ maar leest als één inspirerend advies voor (toekomstige) managers.
“Ik heb nooit nagedacht over wat ik wilde bereiken. Ik droomde vooral van een carrière als professioneel basketballer, studies en eerste jobs waren bijzaak. Het gevolg was dat ik van alles probeerde om er even vaak achter te komen dat het niets voor mij was. Een openbaring in die zin was mijn ervaring bij IBM in het Engelse Portsmouth. Die internationale omgeving was zeer boeiend, de job an sich was dat minder. IBM was zeer procesgedreven en daar ontdekte ik dat ik dat zelf niet ben. Ik heb meer behoefte aan creativiteit.”
Sabbatical in Israël
“Kleinschaligheid vond ik bij een headhuntersbureau in België. We waren met 20 en zaten in een klein kasteeltje. Ik herinner me nog een mailtje van het ‘opperhoofd’ over het proper achterlaten van het toilet. De bedrijfscultuur was er dus anders dan bij IBM. Ik deed er twee jaar pure sales: aan klanten onze diensten verkopen en tegelijk kandidaten warm maken voor een job die ik zelf nooit zou aanraden. Ondertussen kreeg mijn vrouw via het Internationaal Rode Kruis een opdracht in Tel Aviv. Omdat ik mijn twijfels had over mijn job bij de headhunters, besloot ik een sabbatical jaar te nemen en met haar mee te gaan. Dat werd niet gewaardeerd door mijn baas, die een krantenartikel in mijn bureau ophing met als titel: ‘Sabbatical: slecht voor je carrière’. De boodschap was begrepen.”
Perfect match
“Veel liefde en warmte vond ik bij het Engelse bedrijf Cubiks. Het bleek een perfect match: ze boden veel ruimte om invulling aan de eigen job te geven. Het was een soort ‘leiderschap boetiek-consultancy met een 360-visie’ - ‘zeg het mij als ik teveel Chinees klap’ – en na een week werd ik al gevraagd om in Rwanda trainingen voor Heineken te gaan geven. Het was puur avontuur. Dankzij hen heb ik tien jaar lang de wereld rondgereisd. Maar toen de voormalig CFO CEO werd, wist ik dat ik andere oorden moest gaan opzoeken. Cijfers en spreadsheets haalden de ziel uit het bedrijf.” “Ondertussen ben ik al zeven jaar heel tevreden bij PwC, terwijl mijn eerste gedachte hier was: ‘wat heb ik bij zo’n mastodont te zoeken’. Ik begon als senior-manager, al snel werd ik director en recent managing director. Nu adviseer ik met mijn team bedrijven en stellen we profielen voor goed leiderschap op. We evalueren leiderschapsgedragingen, coachen managers op individueel-, team- en organisatieniveau.”
“Een succesvolle leider is emotioneel intelligent, integer en toont empathie.”
Max Weber versus Hannah Arendt
“Wat goed leiderschap is, is de million-dollar-question. Er zijn rijen boeken over geschreven en oeverloze discussies over gevoerd. Maar waar ik honderd procent van overtuigd ben, is dat een succesvolle leider emotioneel intelligent is, empathie toont en integer is. Denken in ecosystemen is daarbij belangrijk: ‘wat zijn de gevolgen van wat ik doe op mijn omgeving’. Het gaat niet meer over manager zijn, maar over anderen helpen. En het is de kunst om je leiderschapskwaliteiten juist niet te etaleren. Zo’n servant leadership impliceert dat het tijdperk van de typische autocratische, directieve leiders definitief passé is. Als je de autocratische leiders volgens de Max Weberiaanse-typologie vergelijkt met de Hannah Arendtachtige-leiders die voor een menselijke integere benadering gaan, dan kies ik resoluut voor die laatste. De wereld is te complex geworden voor leiders die ‘I know it all’ willen uitstralen. ‘Those who aspire to be in power, should not be in power’. Er is behoefte aan collectief leiderschap en twijfelen aan jezelf is daarbij toegestaan. Hoe minder ego, hoe beter.”
Volatiele en complexe tijden
“Dergelijke managers zijn broodnodig, we leven nu eenmaal in volatiele en complexe tijden. En het gaat allemaal steeds sneller en het wordt steeds complexer. Die snelheid van verandering en de komst van bepaalde technologieën zijn disruptief, het maakt dat individuen en bedrijven heel snel moet reageren op problemen die je niet eenzijdig kan oplossen. Dan heb je mensen nodig met een goed stel hersenen en een goede mindset, alle andere vaardigheden zijn aan te leren. Learning agility wordt belangrijker dan vaardigheid. Dat betekent dat bedrijven en organisaties meer tijd moeten steken in opleiding, coaching en begeleiding.”
Duurzaamheid
“Er is ook nog het ESG-verhaal, de Environmental Social Governance, afgeleid van de SDG’s van de VN. Bedrijven moeten door die regelgeving hun ‘non-financials’ rapporteren. Je komt zo te weten hoeveel een bedrijf investeert in opleidingen en diversiteit, je kan ook het verloop binnen een bedrijf zien, hoeveel burn-outs en langdurig afwezigen er zijn. Dat zijn indicaties van hoe een bedrijf haar mensen behandelt en ze bepalen mede de aantrekkelijkheid van de werkgever. Daar komt natuurlijk altijd wat greenwashing bij kijken, maar de evolutie naar meer duurzaamheid op de werkvloer is onomkeerbaar.”
Verhaal samen schrijven
“Je hebt natuurlijk managers van bedrijven en instellingen die, ongeacht hun leeftijd, meegaan met de tijd en anderen die dat niet doen. Ons doel is om een meer human-centric leadership te installeren binnen bedrijven en organisaties en om te vermijden dat er toxisch leiderschap kan ontstaan. Maar bedrijven zijn natuurlijk een afspiegeling van de maatschappij en per definitie niet de ideale wereld. Het is met andere woorden een blijvende strijd die een manager moet leveren. Wil die zijn team meekrijgen, dan moet die met een inspirerend verhaal komen. Bij voorkeur een dat door co-creatie, dus samen met zijn team, tot stand komt.”