Elke Jorens is sinds 2024 directeur Mens & Organisatie (M&O). Ze speelt een grote rol bij de verdere ontwikkeling van Engaged leading aan de VUB. “Leiderschap is een inherent onderdeel van werken aan de VUB. Daarom willen we duidelijke verwachtingen scheppen over het soort leiderschap dat VUB’ers uitdragen.”
“Persoonlijk leiderschap zien we als dé manier om de visie en missie van de VUB te realiseren. Engaged leading betekent dat medewerkers leiderschap durven en willen opnemen en delen, zaken benoemen, daadkracht tonen, eigenaarschap claimen, en de dialoog aangaan met elkaar, om zo samen toe te werken naar onze gedeelde doelstellingen. In 2022 werd Engaged Leading gelanceerd, een prachtig en goed uitgewerkt concept. Het is eén van de grote pijlers van het strategisch plan van de rector. Ik ben vrij nieuw in de rol van directeur M&O, maar ik vind het belangrijk om die visie vorm te geven, zodat het strategisch plan de komende jaren verder verankert. We organiseren elk jaar de Engaged Leading week (deze week van 24 tot 28 november, red.) waarbij allerlei trainingen worden gelanceerd rond dat concept. Maar het blijft mijns inziens te vrijblijvend. Ik overweeg een aantal trainingen verplicht te maken om basisvaardigheden te bouwen.”
"Persoonlijk leiderschap zien we als dé manier om de visie en missie van de VUB te realiseren”
Waar willen jullie met de visie van M&O naartoe?
“We willen de VUB activeren bij het opnemen van leiderschap in het duurzaam verbinden van mens en organisatie. Dat houdt onder meer in dat leidinggevenden zelf de beslissingen moeten nemen met betrekking tot hun personeelsbeleid. We stellen nu nog te vaak vast dat wanneer leidinggevenden onder druk komen te staan, de beslissingen en uitvoering ervan worden doorgeven aan M&O. Wij bieden diensten, faculteiten en leidinggevenden strategische kaders aan die hen helpen begrijpen wat er belangrijk is in termen van samenstelling, competenties, profielen, leiderschapsontwikkeling, teamdynamiek, welzijn, etc. Maar uiteindelijk zijn zij het zelf die de beslissingen moeten nemen.”
Gebeurt dat vandaag nog onvoldoende?
“Het valt me op dat leiderschap aan de VUB nog niet goed ontwikkeld is. Ik hoor vaak zeggen dat de academische wereld nu eenmaal anders is. Maar elke sector heeft zijn eigenheid, overal zit een context aan. Dat is geen reden om leiderschap, dat een organisatie verbindt met mensen, niet op de agenda te zetten. Het nastreven van academische excellentie staat wellicht voorop, maar daarvoor is net uitstekend leiderschap nodig. Leidinggeven is een primaire job en geen ‘nice to have’ of iets wat je er snel nog even bij neemt. Kiezen voor een leidinggevende rol impliceert het opnemen van leiderschap. We zouden strategische HR-business partners willen inzetten op faculteitsniveau en in onderzoeksdiensten. Zij kunnen teams persoonlijk begeleiden en zo partnering, welzijn en leiderschap verbinden, met echte impact en verandering als resultaat.”
“Leidinggeven is een primaire job en geen ‘nice to have’ of iets wat je er snel nog even bij neemt”
Een academische carrière nastreven én leidinggeven blijft toch een moeilijke combinatie?
“In andere organisaties en in bedrijven zijn leidinggevenden ook experts in hun materie. In universiteiten moet je nog te vaak academici gaan zoeken die een leidinggevende rol willen opnemen. Dat is geen basis om goede leidinggevenden te krijgen. Eén van de projecten die we daarom opnemen is het project van de hiërarchische lijn. Wie moet leidinggevende aan de VUB zijn? Vandaag heb je een decaan en vakgroepvoorzitters, maar het aantal mensen dat zij moeten aansturen loopt in de tientallen, dat is geen goede span of control. Daar moet een duidelijker kader voor komen en leidinggevende rollen moeten worden gedefinieerd.”
Een andere belangrijke realisatie is het vernieuwde ZAP-loopbaanbeleid.
“Een realisatie die binnen het concept van persoonlijk leiderschap valt, is het vernieuwde loopbaanbeleid voor het zelfstandig academisch personeelslid. We hebben dat gelanceerd in maart van dit jaar. Het concept is gebaseerd op een feedbackmodel op basis van een afsprakennota. Tot daarvoor werd een ZAP’er om de vijf jaar op papier geëvalueerd, er waren zelfs geen gesprekken. Die evaluatie ging uitsluitend over onderzoek en onderwijs, niet over leiderschap. In het nieuwe loopbaanbeleid wordt er, naast het beoordelen van onderzoekspublicaties en de manier van lesgeven, nu ook gekeken naar de kwaliteiten rond leiderschap en samenwerking. Dat wordt op termijn game changing voor de VUB, omdat we op die manier mensen beter kunnen sturen op vlak van wat er van hen verwacht wordt. In die tweejaarlijkse reflectiegesprekken wordt er ook feedback gegeven en aangegeven welke ontwikkeling een ZAP’er nog kan of moet doormaken.”
Welzijn staat hoog in het vaandel van de VUB, wat doet M&O daarrond?
“Rond welzijn hebben we net een nieuwe visie ontwikkeld en ik citeer: ‘Welzijn vormt het kloppende hart van de VUB, we bouwen samen aan een inclusieve en fijne omgeving waarin respect voor ieders eigenheid en voor elkaar centraal staat. Vrijheid, gelijkwaardigheid en verbondenheid zijn de fundamenten van onze cultuur die onze medewerker stimuleert om samen doelen te bereiken.’ Hiermee kom ik terug op wat ik daarnet zei: ik wil een HR-beleid voeren waarbij men niet contradictorisch kijkt naar welzijn en excellentie, maar als een katalysator om te groeien.”
Hoe wilt u die visie op welzijn vormgeven?
“We hebben vijf doelstellingen gedefinieerd om aan die visie te voldoen. We gaan volgend jaar volop aan de slag om die visie en doelstellingen te implementeren. Twee doelstellingen hebben betrekking op een warm welkom voor iedereen, een gezonde werkdruk en meer duidelijkheid zodat mensen weten wat hun rol in het geheel is. Nu krijgen veel medewerkers van alles op hun boterham: én onderzoek, én lesgeven én besturen. Vandaar dat die afsprakennota bij de loopbaanbegeleiding zo belangrijk is. Die vermeldt wat er essentieel en prioritair is.”
“Welzijn vormt het kloppende hart van de VUB”
De universiteit kwam de afgelopen jaren een paar keer in het nieuws als gevolg van toxisch leiderschap.
“Vandaar dat we ook andere doelstellingen hebben vastgelegd. Die gaan onder andere over verbindende leiders en een veilige en respectvolle werkplek met een aanpak van grensoverschrijdend gedrag. In vergelijking met de bedrijfswereld waar ik vandaan kom, zijn er aan de VUB op dat vlak veel meer situaties die verontrustend zijn en de aanpak ervan is niet daadkrachtig. Het is essentieel dat we dit in de toekomst voorkomen maar ook tijdig aanpakken. Het zal ook belangrijk zijn dat werknemers beter weten bij wie ze daarvoor terechtkunnen. Onze vijfde doelstelling gaat over de onderzoek-ondersteunende omgeving en focust op doctoraatstudenten. Zij hebben een precair statuut waardoor ze potentieel in een afhankelijke situatie ten opzichte van hun promotoren belanden. We moeten bekijken hoe we binnen dat statuut een duidelijker kader kunnen scheppen van rechten en plichten.
Zin in de toekomst?
“Zeker: er ligt veel werk op de plank bij M&O in het algemeen en voor leiderschap en welzijn in het bijzonder. ”
Faculteit Sociale wetenschappen en Solvay Business School waren voorlopers van het nieuwe loopbaanbeleid.
Professor Diane Breesch, gewoon hoogleraar Accounting en Auditing en academisch directeur van de faculteit Sociale wetenschappen en Solvay Business School, stond mee aan de wieg van een nieuw ZAP-loopbaanbeleid binnen haar faculteit.
“Het Rectoraat maakte een aantal jaren geleden plannen bekend voor een nieuw ZAP-loopbaanbeleid. De trigger daarvoor was de wijziging van het Decreet Hoger Onderwijs in 2024 die er onder meer op neerkwam dat de vijfjaarlijkse, verplichte evaluatie werd losgelaten. Die evaluaties verdwenen aan de VUB, het nieuwe ZAP-loopbaanbeleid is er nu op gericht om een cultuur van dialoog en feedback tot stand te brengen. Van alle ZAP-leden wordt een afsprakennota verwacht met concrete ambities en doelstellingen voor de komende zes jaar. Op basis hiervan zullen er tussentijdse reflectiegesprekken met de academisch directeur zijn en een feedbackgesprek op het einde van de periode met de Feedback, Evaluatie en Bevorderingscommissie.”
“Deze werkwijze zet ZAP-leden aan om vooraf na te denken over hun doelen en geeft helder houvast”
“De sterkte van deze werkwijze is dat ZAP-leden nu op voorhand moeten nadenken over hun doelen. Het geeft houvast omdat je weet waar je naartoe wilt werken. Tegelijkertijd biedt de nota ook geruststelling omdat de afspraken in wederzijds akkoord met de faculteit worden opgesteld. Onze faculteit werd bij de totstandkoming van het loopbaanbeleid door M&O geconsulteerd omdat wij voor de evaluaties van onze ZAP-leden al een visiedocument lieten opstellen met onder meer duiding bij welke activiteiten - onderwijs, onderzoek of beleid - zij in de toekomst meer of minder nadruk wilden leggen, onze zogenaamde profielbenadering. Je zou het kunnen beschouwen als een voorloper van de meer gedetailleerde afsprakennota die er nu gevraagd wordt. Het opstellen van zo’n nota blijkt niet eenvoudig, maar wanneer die er eenmaal is, dan ervaren de ZAP-leden die meestal wel als zeer nuttig.”
“Ook het bevorderingsbeleid werd gewijzigd. Tot vorig jaar hanteerde de VUB nog een contingent gedreven bevorderingsbeleid dat per faculteit jaarlijks slechts een beperkt aantal bevorderbare plaatsen toekende. Hierdoor werden ZAP-leden na een formele wachtperiode van vier jaar en ondanks een kwaliteitsvol dossier, vaak toch niet bevorderd omdat er onvoldoende plaatsen waren. Onze faculteit stapte zo’n acht jaar geleden al van dat zogenaamde contingentenbeleid af, we waren daarmee voorloper aan de VUB. De reden voor die afschaffing was dat het leidde tot ongezonde competitie en veel frustratie. De formele wachtperiode van vier jaar voor een bevordering naar een hogere graad strookte immers helemaal niet met de werkelijke, veel langere, termijnen. Het uitblijven van een bevordering fnuikte op die manier ook het welzijn van de ZAP-leden. We stapten binnen de faculteit over naar een meer reële ‘5+10+10 timing’: na 5 jaar kon je van docent naar hoofddocent promoveren, na 10 jaar van hoofddocent naar hoogleraar en na 10 jaar naar gewoon hoogleraar. Wie aan die timing voldeed, én positief werd beoordeeld, werd ook daadwerkelijk bevorderd. De VUB schafte het contingentenbeleid vorig jaar af en landde op een ‘5+6+7 timing’ voor benoemingen. Daarop inspelend, evolueerde onze faculteit ook stelselmatig naar die timing’.”
Professor Criminologie Sofie De Kimpe volgde leiderschapstrainingen
Ze leidt een team van politieonderzoekers, stuurt PhD’ers en andere studenten aan en maakt zelf deel uit van een onderzoeksgroep en een vakgroep. Recent leidde professor Sofie De Kimpe de Opleidingsraad Criminologie. Ze is vicedecaan van de faculteit Recht en Criminologie.
“Ik ben bestuurskundige qua achtergrond, vandaar dat ik leidinggeven en de impact ervan op het werk en een team interessant vind. Mijn doctoraat in de criminologie deed ik rond leidinggevenden bij de politie. Ik ondervond zelf dat er bij het leidinggeven heel wat onzekerheden ontstaan. Dan zoek je naar houvast en tools om mensen beter te kunnen coachen en aansturen binnen een team. Zo kwam ik bij deze trainingen uit. Ik zocht in de eerste plaats naar zelfaansturing, naar een antwoord op de vraag wie ik ben als leider. Ik heb een aantal ervaringen gehad met onderzoekers die niet altijd verliepen zoals ik het wilde. Mede daardoor wilde ik aan introspectie doen om te zien waar ik sta en of ik goed bezig ben.”
“Ze lieten me op de training echt in de spiegel kijken en daar had ik nood aan. Vooral omdat er in de academische wereld weinig reflectiemogelijkheden in een loopbaan zijn ingebouwd. Je hebt zelf meestal geen leidinggevende boven je en dus niemand om je met raad en daad bij te staan en de weg uit te stippelen die je moet uitgaan. In de tweede fase van de training ging het over het creëren van meer draagvlak bij je team en mensen in de richting sturen die je wilt.”
“De trainingen haalden me vier dagen uit mijn werkcontext: ik werd alleen met mezelf geconfronteerd”
“De trainingen volgde ik op eigen initiatief, bij True Colours, een extern consultancybureau. Het bevrijdende aan die trainingen is dat je vier dagen uit je eigen werkomgeving gehaald wordt. De enige met wie je geconfronteerd wordt, ben jezelf. Tijd nemen voor en reflecteren over jezelf gebeurt zo weinig in een academische context. Net zomin als dat er iemand naast je komt staan om te zeggen wat je goed doet en wat je beter kunt. Dat gebeurde op de training wel en het voelde zeer comfortabel aan. Bovendien kwam ik ook nog eens in contact met professoren van andere universiteiten. Door met niet-VUB’ers te spreken, merk je dat het gras niet altijd groener aan de overkant is. Het relativeert je eigen situatie als je bij anderen ziet dat ze ook niet allemaal excellent zijn. Van een professor wordt vaak verwacht in alles te kunnen uitmunten. Maar we zijn ook maar mensen en doen de job zo goed als mogelijk.”
“Wat ik vooral meegenomen heb, is keuzes maken. In het verleden sprong ik op alles. Ik kon geen nee zeggen en deed daardoor veel te veel met als resultaat dat ik mezelf voorbijliep. Vandaag probeer ik heel duidelijke doelstellingen te maken in functie van wat ik mezelf vooropgesteld heb. Dat vind ik heel belangrijk: dat je bakens uitzet waar je naartoe wilt gaan. Het maakt het makkelijker om keuzes te maken in wat je wel en niet wilt doen. Het tweede wat ik leerde is dat je in een team met mensen zit die allemaal verschillend zijn en dus verschillend aangestuurd moeten worden. Je kunt dus niet jouw manier van werken opdringen. In de laatste training leerde ik vooral over het gedeeld leiderschap, dat je verantwoordelijkheid bij anderen moet kunnen en durven leggen. Samen zoeken naar oplossingen, de doelen uitzetten en duidelijk maken welke rol iedereen heeft, zorgt ook voor meer transparantie. Al te vaak zit alle informatie bij één persoon, wat meer lijkt op verdeel en heers dan op goed leiderschap. Wat het aansturen van PhD’ers betreft, moet je beseffen dat zij eigenaar zijn van het traject dat je samen met hen doorloopt. Jouw ervaring dient om hen te ondersteunen, om oog te hebben voor hun persoonlijke problemen, voor hun weerbaarheid.
